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Vincent Lenhardt (*) a développé il y a quelques années un modèle mettant en lumière les différents styles de management que l’on peut rencontrer en entreprise, ainsi que les types d’équipe qui en résultent. Ce modèle, que nous allons synthétiser ci-dessous, apporte un éclairage très intéressant à toute personne confrontée au développement des hommes pour la performance.
Professionnel ou expert : le « responsable donneur d’ordres »
La plupart du temps, la personne amenée à se trouver en position de management a été choisie au travers de ses compétences techniques et/ou de son expertise dans le métier qui est le sien (compétences de l’ordre du savoir et du savoir-faire). Par exemple, un très bon commercial, reconnu parce qu’il réalise le meilleur chiffre d’affaires de l’entreprise, va être promu « chef des ventes », se trouvant par là même en responsabilité d’encadrement d’une équipe de commerciaux.
S’appuyant sur son expertise, ce manager qui « connaît son métier » et a réussi jusque là grâce à cette compétence, va avoir tendance à se focaliser sur le contenu (quoi faire ?) et se trouver en position de « donneur d’ordres » vis-à-vis de son équipe. Ce style de management très hiérarchique est donc particulièrement présent dans l’entreprise taylorienne. La communication s’y fait du haut vers le bas (Top-Down), les collaborateurs se trouvant en position de simples exécutants, sans véritable lien entre eux : ils forment une « collection d’individus ».
Manager : le « responsable ressource »
Dans un environnement de plus en plus incertain, le « responsable donneur d’ordres », en s’enfermant dans ses certitudes et en reproduisant les mêmes schémas à l’infini, ne sera pas toujours en mesure de répondre aux besoins de l’entreprise.
Le « responsable ressource » pourra alors prendre le relais. En effet, en se focalisant non plus sur le contenu, mais sur le processus (comment faire ?), il va mettre en place les conditions pour que ses collaborateurs puissent communiquer entre eux et avec l’extérieur, trouvent eux-mêmes les solutions à mettre en place, accroissent leur motivation. En position de soutien vis-à-vis de son équipe, il aide les autres à décider et agir plutôt que de le faire à leur place : c’est l’essor de la délégation, du management participatif que l’on retrouve dans l’entreprise matricielle. La collection d’individus devient alors un « groupe solidaire».
Le leader : le « responsable porteur de sens »
Ayant intégré les deux stades précédents, le leader prend conscience que la meilleure organisation possible n’est rien sans intégration de la vocation (la raison d’être), de l’ambition (le défi) et des valeurs de l’entreprise. Il se centre alors sur la finalité, le « sens » donné à l’action (le pour quoi ? – en deux mots).
Entouré par des personnes parfois plus compétentes que lui dans le domaine technique, il leur permet, au travers d’une vision partagée, d’agir en cohérence et d’arriver ainsi à un haut niveau de performance collective : la « collection d’individus » et le « groupe solidaire» font place alors à une « équipe performante ».
Pour conclure
Bien que présenté ci-dessus de manière linéaire, il est important de noter que ces stades de développement managérial peuvent être, en fait, des « casquettes » que le responsable mettra en fonction des situations rencontrées ou des niveaux de développement de ses collaborateurs (on n’agit pas de la même manière avec un débutant ou avec un collaborateur confirmé).
Face à la complexité qui règne dans l’entreprise, il lui faudra à certains moments être compétent dans le métier – ce qui lui permettra de prendre et faire appliquer des décisions très rapidement – à d’autre moments gérer le processus de management – et ainsi favoriser les relations au sein de son équipe – et enfin donner le « sens » – et intégrer à la fois les enjeux de l’entreprise et l’autonomie de ses collaborateurs : la mise en œuvre des trois niveaux de développement, même si elle n’est pas toujours facile à mettre en place, sera donc la clé d’un management de la performance.
