GESTION DU TEMPS : comment l’optimiser ? (Mai 2018)

Le temps est une ressource précieuse, d’autant qu’il ne peut se stocker…

Quelle que soit l’activité qu’elles exercent, on entend peu de personnes dire : « J’ai suffisamment de temps ».
Bien au contraire, qui n’a jamais prononcé des phrases telles que : « je suis débordé(e) » ; « je cours en permanence » ; « je n’arrive pas à tout gérer » ; « je n’ai pas le temps » ; « je prends du retard sur mes dossiers » ; « je ne sais plus comment faire »…. ?

Ces problématiques font partie des thèmes récurrents auxquels sont confrontés les managers ou les collaborateurs de tout type de structure – grande ou petite, appartenant au secteur marchand ou non marchand. Pour répondre à ces questionnements, de multiples ouvrages sont édités chaque année, et de multiples formations sont proposées par différents organismes. La plupart de ces offres se focalisent sur une série d’outils qui, pris un à un, sont certes intéressants, mais qui se révèlent assez vite peu pertinents si l’on n’a pas auparavant tenté de comprendre sa propre problématique de relation au temps, afin de cerner dans quelle mesure tel ou tel outil pourrait ou non fonctionner…

Grâce à l’éclairage que nous apporte l’Analyse Transactionnelle, nous aborderons donc dans cette lettre de mai les différents aspects que revêtent ces problématiques de gestion du temps, puis nous poursuivrons en juin par l’influence de notre scénario sur notre manière de gérer notre temps, et une fois le diagnostic posé, nous finirons cette étude au mois de juillet avec les clés d’une organisation efficace ciblée.

1^ère partie – Mieux connaître sa relation personnelle au temps

Lorsque l’on aborde la question de la relation de chacun vis-à-vis du temps, peuvent rapidement émerger un certain nombre de croyances profondément ancrées qui, au-delà des expressions toutes faites telles que « le temps, c’est de l’argent », « l’avenir appartient à ceux qui se lèvent tôt », « ne jamais reporter au lendemain ce qui peut être fait le jour même »… façonnent durablement le positionnement de l’individu. Ces prises de position font émerger ce qu’il est d’usage d’appeler les « paramètres de l’inefficacité », qui sont autant de causes d’une gestion du temps peu optimum. Ainsi, certaines personnes vont vouloir tout faire en même temps, d’autres se laissent distraire, certains repoussent les tâches désagréables (la fameuse procrastination) quand d’autres encore ne se fixent pas d’objectifs, certains ne veulent (ou ne peuvent?) pas déléguer quand d’autres ne savent pas dire non, enfin certains se dispersent physiquement et d’autres se laissent envahir par la paperasse… Pris un à un, ces éléments ne sont pas systématiquement la preuve d’une gestion du temps non optimum, mais leur fréquence et leur accumulation conduisent presque systématiquement à la dérive.

Cependant, ces facteurs sont, la plupart du temps, bien connues des intéressés. Comment se fait-il alors qu’il leur soit si difficile de les surmonter ?
Tout simplement parce qu’une gestion du temps peu efficace procure un certain nombre d’avantages « cachés » : d’une part l’assouvissement de deux besoins essentiels, en l’occurrence la « stimulation » et la « reconnaissance » ; d’autre part la « fuite » d’activités non souhaitées ou de personnes non « désirables ».
Examinons de plus près comment se mettent en place ces avantages cachés, qui sont autant de freins à la mise en place d’une démarche efficace en termes de gestion du temps.

1^er avantage caché : Nourrir deux des besoins essentiels

Pour appréhender ce point, il nous faut revenir à la théorie des rapports sociaux exposée par Eric Berne, psychiatre américain créateur de l’Analyse Transactionnelle, qui met en lumière trois besoins essentiels (cf. notre lettre de mai 2012) : stimulation, reconnaissance, et structure.

• Le besoin de stimulation
  S’appuyant sur les travaux de Spitz et Harlow sur l’hospitalisme, qui démontrent que les enfants n’ayant pas été « sollicités » ne peuvent se développer convenablement, Eric Berne en conclut qu’un enfant non stimulé « a la moelle épinière qui se flétrit ». La stimulation sensorielle (vue, ouïe, odorat, toucher, goût) est donc nécessaire au développement de l’être humain qui se construit à partir des stimuli, plus ou moins forts, répétitifs, nouveaux…qu’il reçoit.
  Devenu adulte, ce besoin reste présent, une privation sensorielle pouvant « susciter une psychose momentanée, ou du moins des troubles mentaux temporaires », voire la mort.
  L’on comprend donc à quel point une vie trépidante, un agenda surchargé, des sollicitations diverses et variées peuvent, inconsciemment, devenir pour certains une nécessité. Pourquoi donc mettre de l’ordre dans tout cela et se priver du même coup de quelque chose de fondamental ?
  La prise de conscience de cet « avantage » caché, est donc un préalable : en mettant, en conscience, de la distance par rapport à cette course permanente, en posant des permissions de « lâcher-prise », l’on construira le socle qui servira de base à la mise en place d’un plan d’action basé sur des outils.
• Le besoin de reconnaissance
  Le besoin de reconnaissance correspond quant à lui au besoin de lien social : l’appétit infantile de stimulus se transforme partiellement et petit à petit en soif de reconnaissance, c’est-à-dire en un « besoin d’être accepté par les autres en tant qu’individu spécifique, de voir la réalité de notre existence confirmée par d’autres personnes qui nous renvoient des stimulations qui nous sont spécialement destinées » (Gysa Joui – « Le triple Moi »).
  Ce besoin est assouvi par les « signes de reconnaissance » qui nous sont adressés soit par les êtres humains qui nous entourent, soit par nous-même. Il faut noter que le fait de recevoir un signe de reconnaissance d’une autre personne que soi-même permet de satisfaire non seulement le besoin de reconnaissance, mais aussi le besoin de stimulation…
  « Etre débordé » et le montrer, cela permet donc de recevoir, ou tout au moins d’espérer recevoir, sa « dose » de signes de reconnaissance. Il ne serait pas acceptable de boucler ses dossiers dans les temps, d’arriver à l’heure aux réunions, de quitter le bureau plus tôt… car que penseraient les autres à notre égard et/ou comment nous jugerions-nous nous-mêmes ?

2^ème avantage caché : la fuite

« Ne pas avoir le temps » est un moyen incontestable de fuir ce que nous redoutons : certaines tâches, certaines personnes…
Bien entendu, l’on peut « fuir » ces indésirables en se laissant aller à ne rien faire… mais il est possible d’être beaucoup plus « astucieux » que cela pour masquer – toujours inconsciemment – cette fuite. C’est ce que l’Analyse Transactionnelle décrit sous le terme de « comportements passifs ». A nombre de quatre, il est possible de les définir comme des moyens de ne pas faire ou de faire « inefficace ».

• L’abstention ou inhibition
  C’est le comportement passif le plus facile à déceler, puisque la personne reste inactive au lieu de s’atteler à la tâche qui lui incombe.
  Il arrive qu’elle s’en rende compte et culpabilise ; mais il arrive aussi qu’elle n’ait aucune conscience de sa passivité.
  La sortie de ce blocage passe le plus souvent par une aide extérieure, qui confronte la personne et la « remet sur les rails ».
• La suradaptation
  Pleine d’une apparente bonne volonté, la personne ne fixe pas d’objectifs propres, mais cherche au contraire à accomplir l’objectif imaginaire de quelqu’un d’autre perçu comme figure parentale.
  Le « suradapté » est en général une personne plutôt consciencieuse, travailleuse, souvent perfectionniste, qui pense vraiment bien faire en surinvestissant dans son travail, au-delà et parfois même complètement « à côté » de ce qui est attendu.
  La prise de conscience passe par une connexion au réel ; se poser les bonnes questions, oser demander des précisions et parfois savoir dire non.
• L’agitation
  Loin de l’inhibition, la personne s’adonne au contraire à des activités désordonnées et répétées non orientées vers un but, parfois compulsives et sans résultat opérationnel : elle court partout, n’a aucune priorité, perd le sommeil, se fatigue parfois jusqu’à aller au syndrome d’épuisement professionnel.
  Elle peut se rendre compte que « quelque chose cloche », mais n’a pas conscience qu’il lui soit possible de faire autrement.
  C’est par le tri et la priorisation de ses activités qu’elle prendra le chemin d’une plus grande sérénité.
• L’incapacitation
  Ce dernier comportement passif consiste à se rendre, de manière inconsciente, incapable de mener à bien la mission qui nous incombe. Faisant parfois suite à la suradaptation ou à l’agitation, il peut prendre la forme d’un AVC, d’une crise cardiaque, d’un accident de la route…ou d’un burn out.
  C’est donc avant cette étape qu’il convient d’intervenir, car après coup, les dégâts risquent d’être importants, tant pour la santé mentale que physique de l’intéressé.

Quelle que soit la forme que prenne la fuite au travers de ces quatre comportements passifs, du plus apparent au plus obscur, elle permet donc de contourner le problème ou la tâche qui se présente, et engendre ainsi l’inefficacité.

Nous avons brossé dans ce premier numéro de notre étude les freins qui expliquent le plus fréquemment la difficulté à mettre en place une gestion du temps plus sereine – et ce malgré la bonne volonté de l’individu. Nous aborderons le mois prochain les aspects de notre identité qui déterminent nos comportements en matière de gestion du temps, et comment, après diagnostic, il sera possible de mettre en place une démarche ciblée.